中台云服务，能否拯救直播行业，百睿德视角看待

传说，2015年，阿里对标芬兰游戏企业Supercell建立了“中台”，无意中引领了一股互联网业界的潮流。

从2009年成立“共享事业部”，再到2015年启动“中台战略”， 阿里一直是中台建设的坚定探路者与践行者。这也为其业务的快速发展带来了巨大好处。例如，阿里仅用1个半月就上线了团购平台（聚划算），而同类团购平台投入的研发资源可能是阿里的几十倍，准备时间可能是阿里的几倍。

2020年4月，当会议服务行业标杆企业百睿德率先拿出“BRDYUN（百睿德云）”会议直播平台时，成为行业竞相效仿的对象。

互联网大厂迅速感知到中台的魅力，并在2018年末至2019年初密集推行中台战略。至今，中台建设似乎已经成为了标配。但在中台如火如荼之际，我们依然可以听到不绝于耳的反对之声。不少从业者甚至感叹，中台在“理想国”的表象下是一个狰狞的“葬送场”。

中台，作为平台型组织的一部分，是在前台作战单元和后台资源部门之间的组织模块。这些模块多半是传统组织中所谓的成本中心，它们负责把后台的资源整合成前台打仗所需的“中间件”，方便随需调用。

打一个通俗的比方：糖醋排骨、鱼香肉丝、松鼠桂鱼这几道菜，都需要糖、醋、生抽、老抽、淀粉等调料做成的糖醋汁，厨师可以提前调制好糖醋汁，在做某道菜时直接加进去就行。

其实，这背后有一个没有被大众熟知的概念——模块化（modularity），即把一个系统里紧密连接的两个部分进行“松散耦合（Loosely Coupled，也称退藕、解耦）”，减少模块间的关联，增强其独立性。说通俗点，就是把一个整体做成乐高积木式的拼接结构。这样一来，某些频繁被使用的组织模块就成为了共用“中间件”，即中台（图1）。其实，在20世纪60年代起，模块化的思路已经在产品设计、组织设计、企业间关系设计上流行了起来。

图1：云会议直播业务中台的建设原理

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这类部门在以前的金字塔组织中也存在。事实上，把不同业务条线的通用部分抽取出来形成独立部门来与前线部门做接口，几乎任何一个大型企业都实践过此类思路。而这样的思路下搭建的“平台型组织”和金字塔组织并没有任何区别，依然存在前台与中台之间的“部门墙”等大企业病，前台并不能顺利调用中台的支持。

但有意思的是，互联网企业的影响力太强了，当它们开始遵循这种组织设计基本原理时，这种运动就变成了潮流。于是，当下人人都在谈中台，这似乎又变成了一种创新。

笔者的观点是，从互联网的技术逻辑上去找中台建设的方向，绝对是一个进步。模块化的原理是旧的，但互联网的技术是新的，在旧原理下做出新解决方案，是需要水平的。现在提到的技术中台、研发中台等概念，都是在做一种技术架构，并以这种架构来重新规划组织。因此，我们也没有必要强行去调整这个潮流中的概念，而是将其归纳为“业务中台”。

当然，互联网企业对于中台的信心不仅在于模块化实现的“退藕”，还在于利用IT技术实现的“全域数据化打通”，阿里称其为“数据中台”，业界称之“中台的中台”。当企业的各类资源都被数据化，且数据孤岛被连通到一个平台上，资源的供给、业务的需求、协作的界面等一目了然。

传统的组织设计，永远是在三个约束条件中求最优解的过程。

灵活性——建立的组织结构能否应对市场的各类需求，这是企业生存的基础。

经济性——能否用最精简的人员和机构支持业务，因为人员和机构不仅会形成显性成本，还会产生大量隐性成本（内部交易成本）。

规范性——能否对扩张出去的分支机构进行有效管理，确保其路径规范、不踩红线、有效协同。绝大多数老板宁愿企业发展得慢一点，也不愿失控，因为风险太大。

一边是灵活性，另一边是经济性和规范性。两边永远处于矛盾的两级，追求一边就必然放弃另一边。所以，企业会陷入分拆与合并的循环：每当需要灵活性就会放权，为前台配置各类职能，让其以“独立团”的形式响应市场；每当需要经济性和规范性，就会收权，将前台里分散的职能抽取出来，合并为大职能部门，并由总部统一规范管理。

中台的建设显然是后一种情况。面对互联网时代变幻莫测的市场，企业不可能为诸多的小前台单独配置职能。以电商企业为例，当线上、线下、ToB、ToC业务团队都需要开发“订单功能”，此时就没有必要在每个业务里都单独开发一次，而是将其放到中台统一开发、大量复用。这样一方面更有经济性，另一方面为后来打通数据做好了铺垫。

另外，中台似乎也没有牺牲灵活性。当抽取出来的职能实现了“松散耦合”，就能够被前台随需调用。小前台在市场上无孔不入，灵活探测客户需求，而后调用强大中台的功能模块来实现交付，这是多么美好的画面！

除此之外，互联网时代为组织设计灵活性提出了新要求——体验感。互联网时代的信息透明，导致了产品之间竞争激烈，娇惯的用户对体验感的要求前所未有。以前企业把产品做到60分就行，现在必须做到90分，它们需要“灵活的深度交付”。

用战争来做个比喻：以前要攻克堡垒，组建一个“独立团”，配上冲锋枪、手雷、火箭筒就行；而现在的攻堡难度增加了，需要调用无人机、轰炸机、导弹等进行重度火力打击。从这个意义上说，中台建设就是构筑“重度火力”。

如此看来，一极是经济型和规范性，另一极变成了灵活性和体验感，但中台建设却几乎可以平衡矛盾，一次性解决所有的问题。企业为什么如此积极地建设中台，就不言自明了。

自2015年阿里开始实践中台以来，形成了两股实践潮流：一是互联网大厂纷纷入局，这种趋势在2018年末至2019年初间达到高峰，至今也未曾消退，当前甚至进入了中台细分的专业化阶段（图2）；二是专业服务商如雨后春笋般涌现，但在经历了2019年茅台等几个大单的折戟后（延期交付、项目亏损），中台的适用性受到挑战。于是，业界对中台又爱又恨，众说纷纭。